如何保持员工积极性
如何保持员工积极性
员工管理 “员工激励”的话题很热门，似乎让员工们充满热情是一件很困难的事情。但事实的原样是：绝大多数员工在开始一份新工作的时候都是充满热情的，但调查发现，在大约85%的公司里，员工的工作热情在前六个月内骤减，并在随后几年内持续下降。这个发现是根据Sirota Survey Intelligence在2001到2004年，调查了财富1000强中52家企业的120万员工后得出的。
所以，如果你知道如何保持住员工积极性，许多问题根本就不会出现。导致员工工作热情不足的原因在于管理本身，包括公司管理员工的政策流程以及管理人员与直接下属之间建立的关系。我们的研究发现了管理人员的一些行为和管理风格对员工热情的负面影响以及消除这些负面影响行之有效的方法。
员工积极性如何被打击
管理人员可以有很多方式在不经意间打击员工的积极性，降低甚至彻底熄灭员工的热情。例如：许多公司将员工看作是可以随时舍弃的。一旦公司遇到困难，通常被称作“公司最重要资产”的员工就变成了可随意消耗的资源；员工通常不能得到适当的称赞和奖励，在我们的调查中，大约一半员工表示他们很少甚至从未被称赞过，将近三分之二的员工表示管理层只是在员工绩效不好时批评，却很少在工作出色时称赞他们；管理人员不经意间就为员工的工作增加了困难，过多层级的审批，无休止的文案工作、培训不足、沟通不畅、很少授权以及缺乏对员工的信任共同导致了员工的挫败感。
员工在职的三个目的
要使员工保持刚开始工作时所具有的热情，管理人员必须了解大多数员工工作的三个目的：
公平感 被尊重，并在薪酬福利和工作安全上得到公正的对待。
成就感 为他们的工作、成果和雇主感到自豪。
同事间的友谊 与同事建立良好有效的人际关系。
管理人员应尽可能满足员工以上三种需要以确保他们的积极性。事实上，即使上述三个条件只有一个不能满足，员工的热情也会比三个条件都能满足的情况下低3倍。
一种需要不能由另一种替代。称赞不能取代加薪，薪资提高也不能替代出色完成工作所带来的自豪感，而仅有自豪感也无法维持很高的工作热情。满足员工的三种需要取决于公司的政策以及管理人员的日常工作。一方面，即使公司有一套完善的管理体系，一个失败的管理人员也可以在本部门内不去执行；另一方面，即使公司管理不善，那些优秀且能理解员工的管理人员也可以在其部门内部唤起激情并建立诚信。即便管理人员不能控制上层的决定，但因为他们会直接接触员工，因此依然在很大程度上可以影响员工的积极性。
管理层的八方面工作
最重要的是让员工有安全感，让他们不会担心由于未能达成最优绩效而失去工作；裁员应只是最终的手段，而不是公司困难时期的解决方案之一。但让员工具有安全感只是第一步，以下针对员工的三方面需求提出了八项工作，如果处理得当，将会对满足员工的成就感、公平感和友爱起到重要作用，同时也会使他们保持最初工作时的热情。
向员工灌输一个鼓舞人心的目标
一个明确、可信且令人鼓舞的企业目标对于保持员工的热情非常重要。例如，将“生存的意义”解释为“企业生存的意义”就会使得概念更加具体化、容易把握，员工感到他们工作不仅仅是为了获得报酬，从而使他们能保持一定的工作热情。
每一位管理人员都应有能力明确地指出其部门存在的一个重要原因。
下面这段文字是由一家中型企业内三人组成的福利处提出的，关于其部门存在目的的陈述。
“福利关注的是人，它并不在于我们是否为员工填表格或开支票，而在于我们是否在员工生病时关心他们，有困难时帮助他们。”
在一家缺少高层管理人员关注和专业写作人员帮助的小企业中，一个通常以死板的官僚作风闻名的部门能写出这样的文字，就给人留下了尤其深刻的印象。这段陈述是发自内心的，其所关注的对象非常准确：关注结果是员工，而不是过程——填写表格。
明确工作目标是很有效的工具，而同样重要的是管理人员向下属阐明工作目标背后的原因的能力。一位仓库经理除了告诉员工其任务是保持仓库存货良好外，能否做得更好？他能否解释清楚这项工作的重要性：比如公司内外哪些人依赖于良好的库存状态，以及那些通常被认为很普通的货物能在需要的时候摆放在应该在的位置有多么重要。管理人员要做很多解释以说明工作目标。
称赞
管理人员必须确保每位员工做出的贡献，无论大小，都得到了赞赏。许多管理人员都会认为，“员工工作已经得到了报酬，为什么还要对他们的工作进行表扬？”而很多员工则一次又一次真切地表示，他们非常希望得到称赞；当管理者对他们出色的工作不提出表扬，而对失误马上批评时，员工会感到十分难过。
因为自己取得的成绩而得到称赞是人的基本需要之一。对员工的赞赏不会令他们骄傲自满，而是会巩固他们所取得的成绩，并确保以后更多的成就。
管理人员可以有很多种方式表达他们对出色工作的赞赏，例如轻轻拍拍员工的肩膀、一句“干得好”、与员工共进晚餐、一张赞扬他们为高管出色工作的字条、一些弹性工作时间、一天有薪假，甚至带有感谢字条的花等等。这种真诚且细心准备的赞赏能收到很好的效果，但同时也需要有公平并具有竞争力的薪资作为基础。不要试图用称赞来取代薪资奖励。
为员工提供工作便利
命令和支配型的管理风格势必会使员工失去动力。将首要工作重新定位在“为员工提供更便利的工作条件”上：你的工作就是帮助他们完成工作。因此，你的下属此时就是你的“顾客”。为员工提供便利可以包括很多内容，例如代表员工与其他部门及管理层进行沟通，并保证员工得到完成工作所需的各种支持。
除了那些显而易见的需求，你又如何了解员工完成工作最需要什么呢？直接问他们！午餐和休息时间最适合与他们谈论这个话题。如果由于某种原因你不能马上确定员工的需求，那么你应公开这个话题并让他们了解你正在解决他们的问题。这是一种建立信任的有效方式。
指导你的员工取得进步
许多管理人员不去帮助员工提高绩效，一个主要原因是他们不知道如何在不激怒或打击员工的情况下帮助他们。
假如你对员工的整体表现感到满意，那就应该让他们了解这一点。如果员工知道管理人员对他们基本认可并希望帮助他们提高的话，他们就会更容易和愿意接受改进的意见。虽然由于篇幅有限，在这里不能完整地介绍如何以赞赏为基础，并提出有效反馈的方案，但是，以下这些要点是任何反馈方案的基础：
◆关于工作绩效的反馈与年终考评不同，应该尽量及时提出。年终考评是用来总结全年工作的，而及时地反馈则不应涉及员工在过去出现的错误。
◆要明白，员工希望在他工作很差的时候了解到真实情况。不要害怕给予员工适当的批评，员工需要知道他何时工作得不好。同时，不要忘记给予正反馈。毕竟你的目的是建立一个值得称赞的团队。
◆那些需要员工改进的意见应该是具体、实际、理性并针对工作而非针对员工本人的。不要做整体评价（例如“那项工作做得不好”）或对于员工性格动机的评判（例如“你很粗心”），而是要明确提出具体需要改进的方面以及应如何改进。
◆确保反馈与员工工作有关。不要提任何与目前工作没有直接关系的意见。
◆倾听员工对于问题的看法。员工的经验以及对情况的了解，通常有助于制定解决绩效问题的最佳方案，包括如何使你对员工最有帮助。
◆牢记给予员工反馈的原因：是为了提升员工绩效，而不是提升管理人员的优越感。因此要实际些，关注那些切实可行的工作，而不要提出不可能达到的要求。
◆追踪并强化。在赞赏员工努力的同时，尽可能及时表扬他们的进步或参与到他们的改善培训中。
◆不要对你不清楚的工作提出任何意见，应由了解相关工作的人来考察工作情况。
充分沟通
在企业中，一个适得其反的信息传播原则是仅将信息传播给“需要知道的人”。这个原则通常会严重地、不必要地甚至是破坏性地限制信息在企业内部的传播。
在员工态度的调查中，我们发现，缺乏适当沟通导致员工的挫败感是几种最负面的情绪之一。员工完成工作所需要的信息以及让他们感到被尊重和获得归属感，远比管理层关于信息流通的限制重要得多。除了极少数绝对机密外，不要对员工隐瞒任何他们感兴趣的信息。
良好的沟通要求管理人员了解哪些是员工希望且需要知道的。最好的了解方式是直接询问他们！多数管理者需要训练自己定期与员工沟通，因为通常这并不是一种本能行为。管理者们应定期与员工进行仅以沟通为目的的会谈，随后的管理层会议应针对与员工的沟通结果制定详细的信息发布计划，然后如实发布信息。
管理人员还需要不断了解自己和公司的沟通情况。沟通最大的问题之一就是想当然地认为传达的信息已经被理解了，而实际上通过追踪通常会发现信息并没有清楚地传达下去，甚至是被误解了。最后，还可能产生许多员工总是试图揣测管理人员的动机，并从谈话中猜测出一些内在信息等等不利于工作进展的情况。
所以，充分和公开的沟通不仅能帮助员工更好地完成工作，同时也是表示对员工尊重的重要标志。
面对绩效不佳者
确认并果断地处理那些不愿工作的员工。总的来说，大多数人愿意工作并以此为荣（成就感需要），但是也确实有一些人不愿意工作，他们会想尽一切办法逃避工作。这些员工缺乏动力，因此惩罚手段，包括解雇，可能是管理他们的惟一方式。这同时也会提升团队其他成员的士气和绩效，因为他们获得成功的障碍被清除了。
提升团队合作
大部分工作需要团队合作来保证其能被有效地完成。许多研究表明，在某些方面，团队合作通常比个人独立工作取得更好的效果。此外，很多员工在团队中工作会有更大的动力。
如果有可能，管理人员应尽量将员工组成自我管理的团队。这些团队应该具有工作质量监控、时间进度安排以及其他许多工作方法的决定权。这种团队所需要的外部管理会更少，且通常能合理地减少管理层级并降低管理成本。
组建团队对于建立同事之间的良好关系能起到非常重要的作用。管理人员需要仔细判断哪些人在一起工作效果最好。同时，为员工创造相互学习以及交流意见和工作方法的机会也很重要。管理者需要明确新团队的角色、工作方法以及对它的期望。
倾听并参与
员工是丰富的资源，可以从他们那里了解如何完成一项工作并做得更好。从做日常工作的小时工到高级专业人员，不同员工已经一遍又一遍地展现了这一点。具有参与型风格的管理人员会获得高质高效的工作成果作为回报。
参与型管理者会不断表达他们对员工意见的兴趣。他们并不坐等这些意见通过正式渠道或提案方式提交上来，而是寻找机会直接与个人或团队探讨如何提升效率。他们会制造一种“过去不足够好”的氛围，并赞赏那些提出创新意见的员工。
参与型管理人员在明确了任务之后，会给员工很大的自由，使他们能够根据自身的知识和经验来开展工作并做出调整。事实上，或许没有哪种激励手段能够比让有能力胜任的员工自主完成工作更加有效。
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