游戏化管理革新员工激励机制
在目前国内很多的企业管理中，大多数企业使用的员工激励机制最多的无非是金钱激励。而金钱激励之后，多数员工的实质性工作并没有得到多大的改变。对于制造型的产业，流水线的工人居多，重复性的工作几乎占据了他们全部的工作时间。这种环境中的员工，很容易对工作产生厌烦情绪，错误率也会成倍增加。而对于文化创意产业，如动画产业，某个阶段的某些低难度工作量会让这些员工的大脑产生一种不舒服的感觉。这两种环境下，都会让员工产生压抑抵制的心理。那么，如何采取有效的机制来激发员工的工作热情呢?
这里我们引入了“游戏化管理”,所谓游戏化管理，我们很难用一个明确的定义去描述它。只要能让员工像玩游戏一样快乐的工作，并且运用了游戏设计和运营的一些理念制定的管理规则，就叫游戏化管理。游戏化管理是个比较流行的概念，其产生的原因无外乎：游戏是如此的让人沉迷，那么我们提取它之中的让人沉迷的要素，放在管理之中，会不会也让人们沉迷于工作呢?
从某种意义上来说，工作也是游戏。工作在某种条件下，可以具备游戏的三元素：1.参与者;2.规则;3.愉悦
对于文化创意产业或者互联网行业的企业：
其中参与者是每一个工作的人,作为工作自然有其规则,最终的关键点就落在了“愉悦”上面，如果工作可以带来愉悦它就是游戏。就心理学的角度而言，如果单考虑产能，那么员工的头脑太空闲或者太忙碌，都是对生产不利的。太空闲的状态对于大脑是一种不舒服的感觉，因此，我们布置工作的时候，要注意不要让员工处于长久的空闲状态。比如在同一个团队里，如果某个员工这段时间内的工作比较清闲或者任务提前完成了，主管则可以鼓励这个员工主动分担其他任务比较多的员工的一些工作来做。任务完成后由主管验收，获得相应的任务经验。这些任务经验关系到员工的工作量考核，也关系到每个月的绩效工资或者奖金。
对于制造型产业的企业：
某些企业会有让中层员工换岗，轮岗的制度，在生产部门工作三个月，然后再调去销售部门工作三个月，这样不容易产生职业倦怠，还能让员工系统地了解整个企业，为将来晋升到更高的领导岗位打下基础。有些在各地都有分支机构的公司，要求员工在不同的分公司工作轮流工作一段时间也是同样的道理。长期从事高强度简单机械工作，对人的心理影响是相当负面的，游戏当中关卡、等级等阶段性设置，目的就是打破这种重复感，让人们每隔一定间隔就获得奖励，就像补充能量一样。在职场也是如此，要有“意外惊喜”去打破重复劳动的枯燥感。这种“意外惊喜”不一定是加薪或者升职，下午茶发了比较高档的水果，或者午休的时候请了按摩师来按摩，甚至高温时每人一根雪糕，只是这样简单的奖励，就可以让人们焕发活力。一张一弛、文武之道，这一点在游戏设计中也必须注意，打怪练级很无聊，但是爆出好装备却可以让人精神一震，整理背包有会让人充满收货的喜悦。
适当地组织企业不同阶层的员工进行相应的培训，让在工作中有优良表现的员工有晋升学习的机会也是鼓励员工的一个有效机制。对于规模大的制造型企业，我们也可以学习一下京东的培训员工的方法：
对于京东内部近5万的蓝领员工(配送员近两万名，其余是仓储、分捡、客服等)，这些一线员工的痛点到底在哪儿?第一个痛点是学历低，大部分人都是高中学历，流失率高;第二是没有空调，他们的工作环境、学习环境较差;第三个是没有时间，工作压力大;第四个是没有茶歇，基层员工看到总部培训中有茶歇，有服装，而自己啥都没有。那么，京东怎么留住这些基层员工?因此，他们尝试了开放大学的模式，让他们变成大专和本科学历，有机会鲤鱼跳龙门;进行硬件设施改善，他们在每个仓库配一个教室，改善学习环境;开发微信产品，让他们在手机上随时能进行碎片化的学习;统一标配，总部和一线员工同样标准，每天课程配备人均8元的茶歇。
目前，绝大多数企业实施的所谓游戏化管理，通常是指定一系列类似游戏的规则，给员工以奖励和惩罚，这其实和传统的管理方式没有太大的区别，唯一的区别就是：这些规则看起来像游戏，并且试图通过像游戏的规则达到让员工沉迷的目的。而游戏之所以让玩家沉迷，很重要的一个原因就是玩家可以获得明确的、即时的奖励和惩罚，这种迅速的奖惩回馈让人欲罢不能。只有让员工真正地融入到企业中，真正地感受到自己的工作很充实，能为企业带来价值，让自己的工作”玩“起来，每天都保持愉悦感，你的企业才能长久，才能留住更多人才。
