员工关系中的新挑战情绪工作
Hochschild(1979)提出了情绪工作(emotional labor)的概念，即“对于自身感受的管理，以创造一个公众看得见的面部或身体的表现;员工进行情绪工作是为了薪资。因此，它具有交换价值”。Hochschild(1983)指出情绪工作涵盖了44种不同的工作，其中包括专业性及技术工作者、管理者及经理人、销售人员、书记人员以及两种形态的服务人员——工作在家庭内以及家庭外的人。
情绪工作成为了学术界研究的热点和重点。但是，鉴于情绪工作的复杂性、内隐性、差异性，且难以定量等问题的影响，该领域的研究进展较为缓慢。而国内对于情绪工作的研究才处于引进阶段，对管理学尤其是人力资源管理领域的学者而言还是一个新课题。同时，在实践中，仍将情绪工作当成是周边绩效的一种形式，并未在工作分析和薪酬等人力资源管理职能上得以体现。学术界的研究方向与人力资源管理实践也存在脱节，导致研究结果并不能直接有效地支撑公司的相关政策和策略。
本研究从人力资源管理的角度出发，回顾现有情绪工作的文献，并提出在人力资源管理中的应用及其研究方向。
一、情绪工作的工作分析
工作分析是人力资源管理的基础，分析的质量对人力资源管理其它职能具有举足轻重的作用。对于工作的透彻分析，需要从任务和人员两个角度来进行。
1.任务角度
不同的学者采取了不同的维度对情绪工作进行描述。Morris和Feldman(1996，1997)认为包括：频率、专注程度、多样性、情绪失调;Davies(2002)提出了频繁性、多样性、不协调、强度、努力、持久性六个维度;Brotheridge(2003)认为包含频率、强度、规则多样性、持久性、表面行为、深度行为; Glomb(2004)根据表达恰当性和体验的真实性提出六维情绪工作理论：真实表现积极情绪、真实表现消极情绪、假装表现积极情绪、假装表现消极情绪、压抑积极情绪和压抑消极情绪。
在以往的工作分析中，主要采用了两类方式：体力劳动的“时间——动作”过程分解，以及智力劳动的特征抽取。而情绪工作现有的研究，并不是针对工作分析而展开，缺乏有效的“动素”或者本质特性分析，因而没有办法在此基础上进行优化或者定量描述。如何从千差万别的情绪工作中抽取其共有的特性，采取客观、统一、准确的评价标准，衡量和比较不同的情绪工作，为工作分析提供依据，是将来人力资源管理研究的核心。
2.人员角度
研究者展开了对于员工情绪工作方式的分析。Hochschild(1979)将情绪工作分为：表层扮演和深度扮演;Ashforth和Humphrey(1993)提出了“真实扮演”(genuine acting);Kruml和Geddes(2000)提出了被动深度扮演(passive deep acting)和主动深度扮演(active deep acting);Zapf(2002)在此基础上补充了蓄意不同步行为;Diefendorff和 Gosserand (2005)提出了自然情绪表达。Mikolajczak(2007)提出积极同步、消极同步;Fischbach(2003)在RS模型中认为员工的情绪工作策略分为：表面表现、深层表现、自主管理、情绪性回避。
研究者从不同的角度展开了对于情绪工作策略的分析，但是更多的是基于研究者视角。如何利用原型范式的研究思路从员工“内隐”的角度来审视情绪工作策略，是将来研究的重点和难点。
目前，缺乏对情绪工作进行工作分析和评价的量化指标。对情绪工作所导致的员工负荷，更多地依赖于对其外显行为的判定，或者是利用问卷等自陈手段，其主观性过强，同时也缺乏对于工作过程动态的监控和观察。另外，问卷多采用模糊程度主观评价赋值的方法，计分采用算术级数，这与心理物理定律(psychophysical law)相悖。以目前的研究手段和技术来看，可以采用电生理实验设计，从而探究其动态的变化规律。利用多导生理记录仪、神经成像技术，如EEG和ERP、功能成像，如PET和fMRI等，准确地测量情绪调节过程中中枢神经的变化机制。如何在各项指标中，抽取出具有代表性的反映生理、心理负荷的指标值，从而建立其与情绪工作要求之间的函数关系，是未来研究的难点。
二、情绪工作的薪酬管理
情绪工作在薪酬体系中，并没有得到有效的体现。Brotheridge和Lee(2002)提出了资源守恒理论，认为员工会依据其在情绪工作过程中的付出和结果(资源的获得情况)，从而决定进一步的行为表现。若损失的资源没有得到弥补，将导致工作倦怠等消极结果。若得到补偿甚至额外补偿时，会增加员工的满意度和幸福感。
在实践中，情绪工作并没有直接与薪酬挂钩。这将导致员工体会到组织的不公平，同时也与心理契约相违背，从而降低绩效，甚至寻求政治手段来进行弥补。因为缺乏相应量化的工作分析，因而无法客观科学地进行薪酬设计。在将来的研究中，应该将重点放在不同类型的情绪工作对员工能力素质、身心损耗的分析中，从而为岗位评价奠定基础。另外，作为人力资源管理人员，应该客观分析情绪工作与战略之间的关系。符合组织要求的情绪工作在多大程度上有助于实现组织战略，从而在薪酬设计上对其贡献度加以体现。
三、人员招聘
实践中，对于服务人员的招聘更多地看中外形、学历和经验等，而忽略了员工从事该行业应该具有的心理素质。McClelland(1973)提出了胜任力的概念。在其冰山模型中，技能和知识是相对更容易培养的，而员工内在的动机、价值观难以受到培训本身的影响，但是其在更大程度上决定了绩效的高低。已有的研究指出，情绪工作本身对于员工具有消极的影响，但是这种影响受到员工特性的调节和缓冲。例如，员工的性别、内外向性格、情绪调节策略、大五因素、角色认同、自我监控能力、职业承诺等均对情绪工作产生影响，从而导致员工的最终绩效存在差异。如何利用研究结果，找出真正能够区分高情绪工作绩效的人员素质因素，并设计相应的鉴别手段运用于招聘环节，是人力资源管理实践未来的趋势。
四、情绪工作调节策略的培训
现有研究也深入分析了情绪工作的心理机制。Zapf(2002)提出了行动理论，认为存在三种行为调节模式：基于心智水平的行动调节、灵活模式水平的行动调节和感觉水平的行动调节。Diefendorff和Gosserand(2003)提出了情绪工作的控制论模型。根据情绪表达的知觉与特定表达规则进行比较，从而产生与特定规则相一致的行为输出。采用何种情绪调节方式，取决于规则的效价和工作者是否按照规则要求进行情绪调节的自我效能感。
心理机制分析角度试图揭开“黑箱”，从员工的动机、对于规则的感知、内部调节过程等对情绪工作提供了新的视角。但是缺乏对于该过程进行有效干预措施的分析。例如深层扮演对于员工的绩效、身心均有正性作用，但是如何才能使员工采用该工作方式?如何进行情绪的调节?如何才能有效地进行情绪工作，降低其负面影响?都值得人力资源管理人员进一步思考和分析。
另外，Bulter等人(2007)的研究指出，不同情绪策略所产生的消极社会后果可能受到文化和价值观的调节。在中国儒家传统的文化背景下，是否仍是采用深度扮演对员工的身心以及工作绩效有促进作用，仍值得进一步的分析和研究。
五、情绪工作环境的塑造
从组织支持角度来分析情绪工作的研究相对较少。在实践中，组织更强调情绪工作的表现和结果，而忽略了相应的支持措施。
Schneider等提出服务氛围(service climate)的概念，是员工对组织要求、奖励、支持服务工作和服务行为的政策、管理措施和程序的共同看法，是员工感知的组织对服务工作和服务质量的重视程度。已有的研究，认为上级支持、同事支持、培训、情绪工作规则的明确性、给予员工的自治权等均会对情绪工作的绩效产生影响。但是现有的研究较为零散，更多的只是证实组织策略与情绪工作之间存在相关。
将来的研究可以考虑三个问题：第一，应该采取什么样的措施，来营造适合于情绪工作的服务氛围?第二，组织采取相应的措施，究竟在多大程度上促进情绪工作的效率?建立科学合理的“衡量标准”，测量采取的措施与所产生的企业层面的战略成果之间的因果关系，分析其成本产出比，为建立人力资源高绩效工作体系奠定基础。第三，行业之间存在什么差别?措施应用于不同的情绪工作中存在什么局限?
情绪工作的研究尚不成熟，理论研究的成果和方向与人力资源管理实践存在脱节的现象，同时也缺乏其研究结果在人力资源管理实践中的应用。而只有将研究结果深入应用于实践，才能对研究成果进行检验和修正。深入分析情绪工作的内在机制、从组织角度加以干预和控制是人力资源管理研究者和管理者亟待解决的重点。
