危机管理培训的七个建议
有位房地产企业的朋友参加危机管理的公开课，经过演练环节的三轮演练，其掌握了危机公关的基本原则、应对策略以及面对媒体说出重点的步骤及关键点。今年的2月份，他所在的公司被媒体曝光，在实际面对危机的时候，他的压力非常大，应对混乱，没有头绪，说了很多不该说的话，一些最基本的危机公关要点也被忽视了。各个部门之间相互扯皮，口径不统一。媒体连续三天的负面报道严重影响了其公司的形象。
这位朋友向我表示听完公开课后，回去之后也召集了各个部门的领导，开展了危机管理培训。可为什么危机管理培训没有发挥应有的作用?我想有很多原因导致了这一局面的出现，领导人的意识、企业的内部文化及制度、各个部门的配合力、预案的完整性以及员工对于预案的熟悉程度、危机公关技巧的掌握程度等多方面的的因素都有可能导致危机管理培训发挥不了作用。
危机管理首先要提高危机意识，没有意识，危机预案或者说危机管理制度可能不会发挥作用;但光有意识还不够，还得有预案，就是针对每一种可能会出现的危机制定切实可行的解决方案。但你会发现很多企业不乏危机预案，但并没有发挥作用，原因在于大家不熟悉预案，不清楚预案的具体内容，甚至有些预案是危机管理部门的同志坐出办公室的角落里拍脑袋拍出来的，因而不具备对现实工作的指导性。
怎么样让大家熟悉危机预案?最为重要的就是开展危机模拟实战演练培训。多年的经验告诉我，危机管理光培训不演练，学员很快就会忘记培训的内容。光演练一次还不够，还得定期演练。只有这样，才能提高危机意识、增加对预案的熟悉程度以及发现预案中的问题。这也就是前面提到的那个学员压力大的原因。在我接触的企业当中，这不是个案。在此提出危机管理培训的七个建议，供人力资源部门或者公关部门参考。
1、最可能在危机发生时协助处理危机的人员均应参与训练，包括董事长、总经理、副总经理、各部门的一把手等。一把手意识不够，危机关头可能一句不恰当的话让危机公关团队所有的努力功亏一篑;没有一把手的参与，危机关头可能很难协调各部门的关系以及调动各方面的资源。
2、应准备足够的时间以进行有效的讲习(至少三小时)，讲解应以案例为主，特别是最近发生的案例，更具有直观性;学员应分组讨论，潜移默化地告诉他们危机应对不是单兵作战而是发挥整个团队的作用。讲解完毕后，各个小组进行危机模拟演练;演练结束后，由老师进行点评;点评完了，继续演练。学员在不断演练的过程中掌握危机管理的要点及难点。
3、可能发生的模拟危机情境需与被公司列为高顺位的弱点一致，且采用复杂适中、与公司内部员工有关的情境——就像是真正危机时可能发生的状况。情境案例最好是公司发生概率高的。不仅要演练发生过的情境，也要演练从来没发生过的情境。今天不发生不代表明天不发生，危机管理培训重在防患于未然。
4、让参与的人员进行几个主要群众(如员工、客户、政治官员以及新闻媒体)的角色扮演。为了让学员在危机时刻感受到更大的压力，在新闻发布会、突发事件现场以及专访中寻找真实的记者参与情境模拟是非常有必要的，原因在于内部员工往往不具有记者看问题的深度、提问的技巧、尖锐性以及设置陷阱的能力。
5、指派摄影人员监控并录下整个情境模拟过程，除了供老师点评外，还可以供后续检讨与讨论以及内部员工观看。录像能够发现演练的参与者很多细节上的不足，包括眼神、手势、身体姿态、说话的连贯性以及各种小动作等。更为重要的是演练能够发现优秀的危机管理人才，原因在于很多危机管理素养只有在紧急时刻才能被激发出来从而得到显现。
6、指派专员观察并评估危机管理成效，以提供后续的改善建议。危机管理小组需制定具体的评估表格，评估要点需与公司的危机管理目标相一致。在我看来，缺少评估，危机演练是不完整的，效果也将大打折扣。危机模拟不是走过场、不是看形式、不是看表演，而是多练习、重质量、看效果。
7、不同层级的员工，危机管理培训的侧重点是不同的。如果针对高层，培训应侧重于意识;如果针对中层，培训营侧重于流程、策略以及团队配合;如果侧重于底层，培训应侧重于具体的“术”。与此同时，培训的设计者应针对不同层级的员工设置不同的案例。需要提醒的是一线员工培训在某种意义上，比高层培训更为重要，因为他们是与外在公众接触的第一场合，一言一行都代表着公司。掌握一些危机应对技巧就显得尤为重要了。
