管理的软手段企业文化
企业不变的行为模式
所谓文化，意味着一种不变的行为模式。按照《韦氏新大学词典》的解释，文化是人的行为的完整模式，其中包括、语言、行动和人造物品等，它取决于人们學習和向后世传递知识的能力。一旦这种行为模式最终得以固化，就能够演变成人们自觉自愿的行动，此时，人们既不需要物质的激励，也不需要外在的监督，都愿意按照这种既定的行为模式付出不懈的努力。
有鉴于此，特伦斯-迪尔和艾伦-肯尼迪在其被誉为“企业文化研究的奠基之作”《企业文化――企业生活中的礼仪和仪式》一书中，将企业文化的概念界定为一种不变的企业行为模式，这种企业行为模式有助于连接、告知并提供一种前后一致的情境。曾任麦肯锡咨询公司总经理的马文-鲍尔则将企业文化定义为“我们做事的方式”。从这个角度而言，企业文化既不能仅仅理解为一本装祯精美的企业文化手册，也不能等同于一面记载着企业核心价值观的标语墙。真正的企业文化重要的不是“口能言之”，而是“身能行之”，它充分体现在企业管理层尤其是企业创始人或“一把手”在日常经营管理活动中彰显出来的价值取向和行为方式。
员工凝聚力的助推器
在企业管理层，尤其是企业创始人或“一把手”身体力行的示范效应下，企业所倡导的那些价值取向和行为方式会逐渐演变为员工“习惯成自然”的行为模式，这种行为模式不但能够有效地提高企业对员工的凝聚力，大幅度地降低管理成本，而且有助于在企业内部形成一种宽松、和谐的环境，推动企业在经营、管理、技术等方面持续地开展创新。
20世纪80年代，西方管理学界掀起了对企业文化的研究热潮，企业界也从传统的“管理铁三角模式”转变为“管理7S模式”，即以前企业管理层主要关注企业管理中的战略(strategy)、结构(structure)、制度(systems)等三个方面的内容，而此后企业管理层关注的重点又增加了员工(staff)、技能(skills)、作风(style)、共同价值观(shared values)等四个方面的内容。显然，“管理铁三角模式”强调的是管理“硬”手段，而“管理7S模式”则重点关注管理“软”手段，对企业文化越来越重视。
经过改革开放30多年来的发展，总体而言，中国企业的基础管理水平已经跃升到一个新的台阶上，在以制度为代表的管理“硬”手段得以完善的基础上，以文化为代表的管理“软”手段的建设提上了重要日程。事实上，以制度为代表的管理“硬”手段具有非常典型的“双刃剑”效应，在强调规范管理、提高效率的同时，也会带来老套死板、因循守旧的毛病，甚至可能导致“一管就死，一放就乱”交错的局面出现。而企业文化则强调使命、愿景驱动，在对员工价值取向和行为方式进行有效引导的同时，仍然保留着较大的弹性，为创新留出了自由发挥的空间，有助于员工主观能动性和创造性的充分发挥，能够确保企业在动态变化的不确定性环境下保持强大的适应能力。而且，与以制度为代表的管理“硬”手段相比，以文化为代表的管理“软”手段的使用，有助于企业确保维持正常经营管理秩序所必需的监控成本持续地下降。一些企业甚至提出“用教育孩子的方式”来建设企业文化，有助于增强企业内部行为的可预期性，使得不同的业务单元之间、不同的职能部门之间、不同的员工之间的配合更加默契，进一步强化了企业的协同效应。
强有力的竞争优势模仿障碍
核心竞争力是蕴涵于企业内质之中，能够显著实现顾客所看重的价值，且竞争对手“偷不走、学不去”的独特能力，构筑针对竞争对手的模仿障碍是打造核心竞争力的基础。一旦企业文化成竞争力的源泉，企业的核心竞争力就建立起强有力的模仿障碍。
显然，对知识进行有效的编码，使知识固化为显性知识，有助于加强知识在企业内部的传播和共享，使知识摆脱对少数核心员工的高度依赖，搭建起企业内部的知识共享平台，避免一旦某位核心员工由于某种原因离职后导致的知识流失现象，保证关键知识能够长时期存续在企业内部，防范和化解知识流失的风险。然而，显性知识容易成为竞争对手的模仿对象。
相反，如果企业不对知识实施编码化，使知识继续以隐性知识的形式存在，就能够在企业与竞争对手之间建立起有效的模仿障碍，但此时，知识在企业内部的传播也较为困难。打破这一困境的重点和难点就在于：在多大程度上应促成隐性知识的显性化?如何在推动隐性知识显性化、加强知识在企业内部共享的同时，在企业与竞争对手之间设置相应的模仿障碍?这就意味着，对企业内部公众显而易见、简单明了的知识，却让企业外部难以理解、无法捉摸。
企业文化就属于同时具备上述双重属性的知识范畴，企业文化能够增强员工的同心感，造就员工共同的语言范式和行为模式，有助于创造一种便于在企业内部传播知识的良好氛围，但这些知识却难以被竞争对手系统掌握。换句话说，企业文化有助于让企业建立起一种外部公众难以理解、内部公众却很容易识别的知识编码系统，构成企业“大厦”背后的“隐形脚手架”。竞争对手可以很容易觉察到企业“大厦”的各种外在体现，如成本更具竞争力、产品质量更优越、产品使用更方便、产品更环保、售后服务更完善等，但竞争对手要复制这一“大厦”，需要另行搭建“脚手架”，企业文化将这一建造“大厦”所必需的“脚手架”保持在隐形的状态之下，使得竞争对手的模仿企图难以得逞。相反，如果企业的核心竞争力表现为某种显性知识，如某项核心技术，被竞争对手模仿的风险就会大大增加。
