曙光汽车国际化的文化轨迹
7月18日这一天，将注定以“国际化的里程碑”载入曙光汽车集团的成长史册。
这一天，新上任的集团总裁、全球CEO第一次面对集团168名中高层管理者讲话，他说当时自己只用了10秒钟“就把心思袒露出来了”，那就是，曙光要翻开新的一章，主题就在三句话、12个字：“大胆思考、精心策划、果断行动!”他断言曙光将来的成功，必是这三方面都做到位了，如果不成，一定是其中的哪方面发生了缺失。
这位新来的总裁，是一位真正的国际化人物。他叫Joe Chao，美籍华人，中文名赵利民，曾在美国通用汽车公司工作长达15年，技术、生产、管理无不涉及。随后在克莱斯勒公司副总裁岗位上也一干十年，并曾任戴姆勒北京—奔驰的第一任首席执行官。
但是如今，他选择“不远万里”来到曙光。
而之所以下定决心启用这位来自大洋彼岸的“老师”，曙光汽车创始人李进巅、李海阳父子的心思不言而喻，他们期望，Joe能帮助曙光成长为一个真正国际化的企业。
这是曙光汽车战略转型的开始。
实际上，这也是企业战略转型与文化创新的一个典型案例。企业战略转型的成功，需要有新型人才、有新的思维、目标清晰、战术上高度协调，最终，形成新型的业绩文化。
转型，从“思路”破局
曙光创建于1984年。这一年，从政府部门走出来的李进巅带领几个伙伴，凑齐了七万元，开始生产汽车车桥(包括：差速器、半轴等)。七年后，儿子李海阳也进入企业，成为父亲的有力帮手。如今，曙光车桥连续14年全国销量第一，被誉为中国的“轻型车桥王”。而其另一品牌——黄海汽车，在国内也颇具知名度。多年里，大中型客车、特种车、SUV、皮卡、中重型卡车……曙光逐步完善着自己的整车布局，成为“国家汽车整车出口基地”。“曙光零部件”也已出口国际OEM市场，获得世界500强企业评定的“全球最佳供应商”。2010年，曙光在中国机械行业500强中位列第65位。
看上去势头颇好，但李海阳不这样认为，“以创业者角度看，企业成长快30年了，应该说已经到了一个阶段的顶峰。曙光需要适时做出新的选择。”他对《中外管理》说。董事长李进巅显然持相同观点，在他眼里，曙光的发展正是一次又一次质的飞跃：从早先的“麻雀团队”到“大雁团队”，而今，需要成长为“雄鹰团队”。
创业阶段，企业犹如呱呱落地的小麻雀，在自己的房梁上筑巢，每天找活干，只求能吃饱饭，养活一帮人，渐渐有了觅食能力。而从1990年代末到2010年，曙光渐渐成长为一个“大雁团队”，它从北方固定的丹东市飞到了沈阳，飞到了南方的江苏常州，再建基地。由北到南的迁徙中，也使曙光从单一的公司变成了集团化公司，从一个地方公司变成了一个公众的上市公司。但是，企业要持续发展，曙光还必须成为一支“雄鹰团队”，跨越海峡、搏击长空。
而在今天的环境下，转型与成长，其实只有一条路：追求做国际一流的企业!
事实上，全球经济一体化的浪潮已经把中国企业卷了进来，全世界的汽车厂商也几乎都已进入中国市场，即便足不出户，也已经置身于国际竞争。李海洋说：“现在任何市场只能看作全球区域市场，不过分为亚太区、美洲区、中东区罢了。”曙光首先在管理层建立起了共识：作为民营汽车企业，作为中国自主品牌，要成为真正的国际化公司，它必须具备国际视野、聚集国际人才、构筑国际平台、打造国际影响。
Joe的到来，正是关键一步。在李海阳看来，Joe不但拥有国际理念及视野，而且他不是一个人，他背后是一个国际人脉团队和技术资源库，这些都能帮助曙光节省时间，少走弯路，避免很多失败。
眼光，放在世界水平上
不过，这个愿望会不会太理想?
面对这个已经有27年历史的土生土长的中国企业，Joe极其坦率：“曙光目前的竞争力状况远不能够迎战未来严峻的竞争局势，企业必须实施全方位转型。”这就要求企业：必须融入外来的新思路、新战术和新团队;引入新的业务模式，创新管理系统，推崇新技术、新方法、新工艺;倡导好学向上的企业文化，并延续传统的“斗士般”的曙光精神。而惟有调整组织架构、任用贤才，尤其是善用领导型人才，深入切实地执行良好有效的制度化标准，才能确保有效完成上述工作，实现企业转型，建设一个在未来有持续竞争力的集团，使基业长青。
Joe郑重地告诉曙光的全体管理者：除非建立在非常扎实的根基上，否则，单单寻求扩张式发展，曙光是不能保证未来的成功的。
但是，这并不意味着曙光没有机会，相反，空间一直在，而且相当大。Joe的思路是：对比过去十年全球汽车业与中国汽车业的发展，同时，看中国汽车业这十年的成长，从2001年234万辆，到达到了1826万辆，十年间增长了9.8倍。而行业预测，中国汽车的产销量在未来的一定时期内仍将快速提高，预计到2030年，每百户乘用车保有量将达到18.37辆，汽车总需求量在2500万辆(含乘用车和商用车)。
Joe由此提出了中国自主品牌必须突破的问题，并部署了曙光的行动目标。最为紧要的是：大力提高企业的全面质量水平。随之是落实创新自主品牌、推广以消费者的产品及服务、加强作为国际企业的管理文化制度建设、推动节能与新能源技术的应用、加强环保及汽车安全功能的实施、跨过外销至北美及西欧国家的门槛、发展国际水平的供应链体系、实施在国际平台上打造全方位竞争力的系列方案。
他说，这就是曙光的未来、成败关键，更是打造曙光百年老店的基础!
其实，在正式进入曙光集团短短的两三个月里，从战略设计到战略实施，Joe已经在有条不紊地推进。在他看来，曙光集团必须全面转型，而愿景、相匹配的策略、组织架构调整，以及人才、企业文化的重塑都缺一不可。他坚信，具备了这些条件，才是真正开始形成企业转型的动力。
而在具体的实施上，曙光需要在三个层面实现转型：第一是在基本作业层面的转型，包括提升质量、提升效率和优化成本，这涉及企业的市场营销、产品设计、产品工程、生产工艺、机器设备、采购链、供应链、总部及工厂等各个部分;第二是在技术、方法上转型，必须引进世界级产品开发技术及流程;第三是在组织结构与文化上转型，发挥企业整合资源的优势、执行最佳标准及惯例、理顺决策流程和周期、明确各部门职务和职责、创造出激励向上的企业文化、训练出有素质的员工斗士。
