不懂项目管理,还敢拼职场读后感
更新时间：上大学网
改行项目经理的“杜拉拉”??《不懂项目管理，还敢拼职场》读后感
几年前看过李可的职场小说《杜拉拉升职记》系列，感觉不错，之后发觉有很多跟风之作，盲目的把外企描写的很让未涉足于此的学生们向往的地方，然后佐以职场上的暧昧，办公室政治加上夹杂着几句英文单词的对话显示自己的高大上，于是很快就没有了兴趣。
这本《不懂项目管理，还敢拼职场 》则是这几年来第一次看的白领职场小说，由畅销书《别告诉我你懂PPT》的作者李治写的一本自传风格的小说。故事很简单：一个在米国硕士毕业的中国女孩，求职于百事泰国分部，然后分享自己在那里接到大型项目任务，开动资源最终完成的故事。没有什么办公室暧昧和勾心头角，没有涉及外企职场小说常有的罗列薪水、待遇优越感，只是平淡的成长经历和项目管理的具体事例。但是，这种成长经历的分享，以及简单的项目管理概念的介绍，也让我学到很多东西。
一、制定时间表，启动大项目
很早以前就知道甘特图以及office组件里面著名的project项目管理软件，但一直认为太深奥了，有种不明觉厉的感觉，从这本书里面具体的项目实例，才知道原来项目管理就是为了完成项目，调配各种资源，深入细化分解，分工落实到位，最终实现既定目标的管理技巧而已。
书中提到了一个WBS的概念，其实就是工作（work）、分解（breakdown）、结构（Structure）三个词的分解，具体的说，对一个项目的分解，用WBS的标准来衡量就是：
1 每个任务的状态和完成情况是可以量化的。
2 明确定义了每个任务的开始和结束。
3 每个任务都有一个可交付成果。
4 工期易于估算且在可接受期限内。
5 容易估算成本。
6 各项任务是独立的。
7 各项任务能被描述的。
层层细化，具体到人，落实到位，明确时间表。这种工具不仅仅适用于大型企业的重大工程项目分解，同样也适用于我们任何组织和个人的重要项目。
二、如何应对时间紧任务重
遇到时间紧任务重的时候，按时完成只有两种办法 ：
一是增加资源。这里的资源包括 增加工作时间或增加人力资源 。但缺点是成本一定会增加，因为不管是支付加班费，还是增加新的人手，都是需要人力成本的。 而且增加时间有可能效率得不到保证，增加新人，需要熟悉上手，质量得不到保证。
二是加速进程 。(m.2sdx.com)这里所谓的加速进程一方面是提高工作效率，加快工作进度，但另一方面更重要的是 通过重新设计进程，调整优化组合，从而实现加速完工的目标。
对大多数复杂多线程的项目来说，增加资源的效果和成本要低于加速进程，当然两者结合是非常必要的 。如何应对时间紧任务重，更加有效的一种办法就是，更加合理的时间预估。时间估算的 方法有很多 ，书中主要介绍了两种 ：
一是三点估算法：基于计划评审技术的时间规划法。公式是：预估时间=（最悲观的时间+4*最可能的时间+最乐观的时间）/6
二是乐观估算法：公式是预估时间=最乐观的时间*1.5 。以应付各种意外发生。
我们在实际工作中，不管知不知道WBS这个概念，遇到重要任务总会自发或被动的用到一些项目管理的手段或技巧，从这本书中学到的，是更加清晰明确的概念和框架，从而更加容易自觉地使用这种提高效能的工具。
三、合理分工，各司其责
以前我在工作中，特别是多部门合作完成业务的时候，总是遇到一些烦心事，比如工作分工不明导致互相推诿啦，比如职责不明导致乱插手或事情掉空挡里面了等等 ，记得10年前遇到过一次大型调研任务，涉及十几个单位，地跨2个省四五个城市上千人的数据，就是因为分工不够细，责任不够明确，三个部门两个主要负责领导各说各话，弄的下面的人也无所适从，然后层层卸磨，最后几乎所有工作压给我这个刚刚大学毕业，没有任何经验的傻小子身上了，整整一个星期没黑没白才勉强过关，个中滋味只有自己知道了。因此见到书中介绍有种RACI矩阵专门明确团队职责，细分工作任务的，不由眼前一亮！
RACI矩阵（或RASCI）是一种明确项目进程中人员责任和权限的图表，其具体含义英文缩写为RASCI。
? 谁负责（R = Responsible）， 即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。
? 谁批准（A = Accountable）， 即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。
? 谁支持（S = Supportive）， 即提供信息资源，辅助执行任务的人员。
? 咨询谁（C = Consulted）， 拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
? 通知谁 （I =Informed），即应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。
具体步骤是：
1. 在RACI表的左侧列出整个项目的所有任务和流程节点。
2. 在RACI表的上方明确整个项目中所有角色。
3. 在单元格内辨析每个任务中的RACI角色（这个任务谁负责、谁批准、谁支持、咨询谁、通知谁）
4. 原则上每行（具体任务）中有且只有一个“R”角色（方便问责，减少推诿）。
5. 若某个任务流程出现两个R角色，则对该任务流程进行再分解，直到只有一个R出现为止。
6. 若某个任务流程找不到“R”角色，这时总负责人重新挑选、任命一人担任“R”。
作者说RACI矩阵是一个让N个和尚抬水吃的矩阵，可以明确职责，也可以平衡工作量，我对此深以为然。
四、风险分析的力量
日本人有句话叫做胜ちを考える前に负けを考えよう。意思是“未虑胜，先虑败”，中文翻译可能“未雨绸缪”更加贴切，在项目管理中，有个风险分析算得上同义词。风险管理主要分四个部分：风险识别、风险估计、风险应对计划和风险控制。在受领任务的时候考虑一下打提前量，或者狡兔三窟是十分必要的。
五、会议中快速成长
一直认为，会议是最低效最官僚的产物，甚至有的时候认为会议唯一的作用就是打瞌睡 ，而作者笔下的会议，却是如此的高效：
会前准备：
1、准备好议题
2、尽可能敦促会上做出决议，落实到人，精确到点
3、会后的跟踪不在于推动，在于协作
会议议程：
会议议程应该包括时间、地点、必须参加人、欢迎参加人、会议标题等内容
高效会议的忌讳
1、忌达成大而空的决议或目标
2、忌没有随后落实
作者在书中讲到了关于会议记录的写法 ，提供了一个比较不错的内部会议记录模版 。开会的目的在于，为了达成共识制定行动方案 。会议记录上注明批准人、通知人、主要进展，和急需解决的问题 。所谓批准人就是批准会议中达成意向内容的领导或团队 。所谓通知人，就是完成工作以后需要被交接工作的那个人，也就是接力棒的下一位。
五、成熟比成功更重要
虽然从这本书上学到很多东西，但平心而论，这并不是一本特别好的项目管理教科书。毕竟，这是一本小说，而不是操作指南，因此，如果从单纯的学习项目管理中去看这本书，那么它不足之处还是很多的，但是，换个角度，从高效能职业素养的养成角度去看，这又是一本非常简浅易懂的入门书，书中用自己的经历不断灌输给读者两个观点：
成熟比成功更重要
学习比提升更重要
真正明悟这两句话，这本书的价值就足够。
几年前看过李可的职场小说《杜拉拉升职记》系列，感觉不错，之后发觉有很多跟风之作，盲目的把外企描写的很让未涉足于此的学生们向往的地方，然后佐以职场上的暧昧，办公室政治加上夹杂着几句英文单词的对话显示自己的高大上，于是很快就没有了兴趣。
这本《不懂项目管理，还敢拼职场 》则是这几年来第一次看的白领职场小说，由畅销书《别告诉我你懂PPT》的作者李治写的一本自传风格的小说。故事很简单：一个在米国硕士毕业的中国女孩，求职于百事泰国分部，然后分享自己在那里接到大型项目任务，开动资源最终完成的故事。没有什么办公室暧昧和勾心头角，没有涉及外企职场小说常有的罗列薪水、待遇优越感，只是平淡的成长经历和项目管理的具体事例。但是，这种成长经历的分享，以及简单的项目管理概念的介绍，也让我学到很多东西。
一、制定时间表，启动大项目
很早以前就知道甘特图以及office组件里面著名的project项目管理软件，但一直认为太深奥了，有种不明觉厉的感觉，从这本书里面具体的项目实例，才知道原来项目管理就是为了完成项目，调配各种资源，深入细化分解，分工落实到位，最终实现既定目标的管理技巧而已。
书中提到了一个WBS的概念，其实就是工作（work）、分解（breakdown）、结构（Structure）三个词的分解，具体的说，对一个项目的分解，用WBS的标准来衡量就是：
1 每个任务的状态和完成情况是可以量化的。
2 明确定义了每个任务的开始和结束。
3 每个任务都有一个可交付成果。
4 工期易于估算且在可接受期限内。
5 容易估算成本。
6 各项任务是独立的。
7 各项任务能被描述的。
层层细化，具体到人，落实到位，明确时间表。这种工具不仅仅适用于大型企业的重大工程项目分解，同样也适用于我们任何组织和个人的重要项目。
二、如何应对时间紧任务重
遇到时间紧任务重的时候，按时完成只有两种办法 ：
一是增加资源。这里的资源包括 增加工作时间或增加人力资源 。但缺点是成本一定会增加，因为不管是支付加班费，还是增加新的人手，都是需要人力成本的。 而且增加时间有可能效率得不到保证，增加新人，需要熟悉上手，质量得不到保证。
二是加速进程 。(m.2sdx.com)这里所谓的加速进程一方面是提高工作效率，加快工作进度，但另一方面更重要的是 通过重新设计进程，调整优化组合，从而实现加速完工的目标。
对大多数复杂多线程的项目来说，增加资源的效果和成本要低于加速进程，当然两者结合是非常必要的 。如何应对时间紧任务重，更加有效的一种办法就是，更加合理的时间预估。时间估算的 方法有很多 ，书中主要介绍了两种 ：
一是三点估算法：基于计划评审技术的时间规划法。公式是：预估时间=（最悲观的时间+4*最可能的时间+最乐观的时间）/6
二是乐观估算法：公式是预估时间=最乐观的时间*1.5 。以应付各种意外发生。
我们在实际工作中，不管知不知道WBS这个概念，遇到重要任务总会自发或被动的用到一些项目管理的手段或技巧，从这本书中学到的，是更加清晰明确的概念和框架，从而更加容易自觉地使用这种提高效能的工具。
三、合理分工，各司其责
以前我在工作中，特别是多部门合作完成业务的时候，总是遇到一些烦心事，比如工作分工不明导致互相推诿啦，比如职责不明导致乱插手或事情掉空挡里面了等等 ，记得10年前遇到过一次大型调研任务，涉及十几个单位，地跨2个省四五个城市上千人的数据，就是因为分工不够细，责任不够明确，三个部门两个主要负责领导各说各话，弄的下面的人也无所适从，然后层层卸磨，最后几乎所有工作压给我这个刚刚大学毕业，没有任何经验的傻小子身上了，整整一个星期没黑没白才勉强过关，个中滋味只有自己知道了。因此见到书中介绍有种RACI矩阵专门明确团队职责，细分工作任务的，不由眼前一亮！
RACI矩阵（或RASCI）是一种明确项目进程中人员责任和权限的图表，其具体含义英文缩写为RASCI。
? 谁负责（R = Responsible）， 即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。
? 谁批准（A = Accountable）， 即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。
? 谁支持（S = Supportive）， 即提供信息资源，辅助执行任务的人员。
? 咨询谁（C = Consulted）， 拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
? 通知谁 （I =Informed），即应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。
具体步骤是：
1. 在RACI表的左侧列出整个项目的所有任务和流程节点。
2. 在RACI表的上方明确整个项目中所有角色。
3. 在单元格内辨析每个任务中的RACI角色（这个任务谁负责、谁批准、谁支持、咨询谁、通知谁）
4. 原则上每行（具体任务）中有且只有一个“R”角色（方便问责，减少推诿）。
5. 若某个任务流程出现两个R角色，则对该任务流程进行再分解，直到只有一个R出现为止。
6. 若某个任务流程找不到“R”角色，这时总负责人重新挑选、任命一人担任“R”。
作者说RACI矩阵是一个让N个和尚抬水吃的矩阵，可以明确职责，也可以平衡工作量，我对此深以为然。
四、风险分析的力量
日本人有句话叫做胜ちを考える前に负けを考えよう。意思是“未虑胜，先虑败”，中文翻译可能“未雨绸缪”更加贴切，在项目管理中，有个风险分析算得上同义词。风险管理主要分四个部分：风险识别、风险估计、风险应对计划和风险控制。在受领任务的时候考虑一下打提前量，或者狡兔三窟是十分必要的。
五、会议中快速成长
一直认为，会议是最低效最官僚的产物，甚至有的时候认为会议唯一的作用就是打瞌睡 ，而作者笔下的会议，却是如此的高效：
会前准备：
1、准备好议题
2、尽可能敦促会上做出决议，落实到人，精确到点
3、会后的跟踪不在于推动，在于协作
会议议程：
会议议程应该包括时间、地点、必须参加人、欢迎参加人、会议标题等内容
高效会议的忌讳
1、忌达成大而空的决议或目标
2、忌没有随后落实
作者在书中讲到了关于会议记录的写法 ，提供了一个比较不错的内部会议记录模版 。开会的目的在于，为了达成共识制定行动方案 。会议记录上注明批准人、通知人、主要进展，和急需解决的问题 。所谓批准人就是批准会议中达成意向内容的领导或团队 。所谓通知人，就是完成工作以后需要被交接工作的那个人，也就是接力棒的下一位。
五、成熟比成功更重要
虽然从这本书上学到很多东西，但平心而论，这并不是一本特别好的项目管理教科书。毕竟，这是一本小说，而不是操作指南，因此，如果从单纯的学习项目管理中去看这本书，那么它不足之处还是很多的，但是，换个角度，从高效能职业素养的养成角度去看，这又是一本非常简浅易懂的入门书，书中用自己的经历不断灌输给读者两个观点：
成熟比成功更重要
学习比提升更重要
真正明悟这两句话，这本书的价值就足够。
